如何领导另类的怪才和极客们

握着知识，但领导不好，就产生不了力量。因此，美国的保罗·格莱恩在《驾御极客》一书中，想让大家铭记的是“理解就是力量”。

　　他告诉人们，领导极客和怪才群体和领导传统的组织有很大的不同。一旦做得不好，很容易消弱极客和怪才们的热情。他警告领导者们，要避免以下的做法：将极客排除在决策过程之外，在他们技术至上的世界观中，没有他们的咨询就做出好的决策，肯定不是一件受欢迎的事情；过多的监督，会让他们感到不信任或者是缺少信心的标志；只重任务不重目标，会让他们的热情就像自动售货机上出售的饮料，冷冰冰的；不合格的评价在追求公平的极客和怪才们看来，会引起他们的不满；其他的还包括：有失偏颇的外在激励、随意规定的期限和组织不关心等等。

　　而要激励极客和怪才们，格莱恩给出的办法是：赋予工作非凡的意义、说明项目的重要性、引导事业、项目化、启动外部竞争、促进互相依赖、控制群体规模、平衡项目团队资源和间歇性地提供免费食品。

　　一个组织要想成功创新，可以依赖两种形式，一种是“理性的管理，建立创新体系”；另一种是“思想的最大自由”。如何解决这一对管理中的基本矛盾命题，如何去寻找两者之间的平衡，这将是最终的“创新之道”。

　　典型案例

　　三星之奇兵制胜

　　孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。而市场竞争中的“出奇制胜”之道往往就在于敢使用极客与怪才。

　　被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之