惯性行走上层路线 本土化危机公关凸现危机

　　1986年，美国强生公司的止痛药泰诺在市场上颇受欢迎。但一个丧心病狂的人选中了他，对泰诺投毒，导致消费者食用后死亡。事发后，强生立即召回所有的泰诺产品。经过调查，强生发现这是一起投毒事件。尽管问题并不出在强生身上，但是强生将所有召回的产品进行销毁并且改变了产品的包装形式，立即重返市场。3年后，止痛药泰诺创造了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至全球市场同类产品销量的老大。

　　这是发生在上世纪90年代美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。

　　20年转瞬即逝。类似的危机又开始笼罩大公司。但不同的是，这次它们应对危机的策略并不相同。

　　从2005年2月底开始，系列大公司陆续遭遇了食品安全危机，不同的他们在危机之后施展了相似的手段。

　　大多数都先向媒体表示，我们的产品绝对不会有问题；接下来，耐心地记录媒体的问题，同时就是长期的沉默。然后在几天或者是一个多星期之后，再展示某个检查机构出具的一份报告：“产品是安全的，请放心使用”。

　　但是危机并没有真的过去。在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，选择沉默和回避使得这些企业扣上了“傲慢和偏见”的帽子。

　　沉默和回避

　　为什么大多数企业仍然