人力资源案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁

　　案例：某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在全系统率先推行“宽带薪酬”，创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到行业表彰。

　　打破传统，引进“宽带”

　　为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的认识，以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。

　　首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：

　　(1)等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位，下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

　　(2)级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

　　(3)级幅小。级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有