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从三洋看美、日绩效指标区别

来自人力资源 2006-11-29 阅:
  美国企业重视个人能力,日本企业关注团队协作,通过两者在绩效指标方面的对比,就可见一斑。

  我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时,一位在美国世界500强企业的HR经理慨叹,他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨,尤其是在细化绩效指标时,人力资源部将高层的战略目标层层分解,得到了各部门经理和员工的绩效指标,但为了说服他们接受,人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。

  日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座:在日本企业,并不看重绩效结果考核,HR经理们的绩效考核工作,只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此,并没有影响日本企业在全球的领先地位。

  这让我觉得很意外。在追求绩效考核的企业看来,当一个企业决定主动把握自己的命运,而不是让企业的发展放任自流时,就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系,同时也借此把员工个人的利益(主要是薪酬)、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面,结果是企业最根本的追求,企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核,那么,日系企业如何控制员工的绩效?

  结果与行为指标的对比

  绩效指标在美国企业人力资源管理体系中,占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果,同时,也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。

  但在日本的人力资源管理体系中,并没有将绩效管理单独列出,甚至在日语里,绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的,而且日本实施的是终身雇佣制。因此,末位淘汰在日系企业并不存在,所谓的“绩效考核”,其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。

  这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中,职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础,考核、薪酬与培训均以此为基础制定。因此,美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力物力,定期进行更新,采用科学方法收集和分析工作信息,再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件,分别予以分类与评定,并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来,最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书,一切形式的绩效管理都只能是空谈,没有说服力。

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