A企业是个典型的知识服务型企业，员工多数是受过研究生教育和具备多年丰富工作经验的人士。A企业自从创立就赶上了行业的快速发展时期，企业规模与营业额逐年翻倍增长，但是在发展到第五年，企业业绩突然出现巨大的下滑。
为了应对企业发展危机，公司决定进行改革，首当其冲的是对员工薪酬体系的变革，将原来高保障低激励的薪酬模式变更为高激励低保障的模式。在没有项目的时候，员工的固定薪水只是刚刚够基本的生活费用，但是从薪酬总额上面却增长了50％。同时公司创立以来业务以项目为单位运做，对员工的培训和发展几乎是空白，而且工作方式多为长期出差和非固定工时。在变革之后员工纷纷辞职，给公司带来了巨大的损失。人力资源部经理非常纳闷，这么具有激励性的措施为什么没有产生激励效用，反而却把优秀的员工给逼走了呢？
激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。激励也是一把“双刃剑”。
已经有很多企业重视到了企业激励尤其是股权激励是一把双刃剑。但是，SKP在实践中发现不仅仅是股权激励，在日常薪酬管理过程当中也同样存在着这样的问题。在上面的案例里面的A企业，就是因为没有看到激励的负面作用而导致企业走向危险的边缘。
首先，A企业作为一家典型的知识服务型企业，这类企业的发展动力以及竞争力很大一部分来源于知识的积累和创新，而这一过程是漫长的。对于企业来说，不仅仅是要有最优秀的人才，而且需要能够长期的为企业服务的优秀创新人才。对于这一类型企业的人才来说，人力资源部门在对其进行激励的时候需要首先考虑的是对人才的认可和尊重，再是让员工有安全稳定感，然后才是对长期留住人才的策略。A企业的变革恰恰与此策略相悖反，采用了低保障高激励的方式，而且对于员工长期的发展和知识更新方面无所作为，这势必激怒员工的情绪，选择跳槽，因为这些优秀的人才根本不费力就能够找到不错的替代工作。
