项目背景
C集团成立于上世纪70年代末，由国家投资发起,成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品,经过20年的发展,下属有20家子(分)公司,员工2万人，年销售额约50亿元人民币,利润3亿元人民币。
在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛,作为为家电行业提供部件的上游企业,其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。1996年后家电市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至2000年的3亿左右。
公司的经营业绩从顶峰跌入底谷,日子开始不好过.公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进.如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”,咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识,认为薪绸酬制度的改造是C集团管理制度整体再造的一个关键突破点。
企业诊断
管理顾问入驻C集团,与C集团人力资源部门访谈,收集集团的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷.通过两周的工作,顾问们了解到,C集团的下属子公司中，有地处内地的,也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中,既有由总部派出的，也有当地聘用的。这样，在集团公司内部就存在三种工资制:
在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；
外派员工在行政级别上加一块外驻津贴；聘用员工则根据当地人力市场调节。
但外派员工和聘用员工的薪资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。
另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。
这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。
