中小企业ERP十大“软着陆”经验

和后续管理水平的提高。

　　2成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制，有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作

　　流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕，改进工作就应该充当排头兵了，这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理，要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作，是根本不可能达成的。

　　就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进行销售、成本核算、库存统计，产品管理部门会根据目前企业情况提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论，全面评估可能出现的问题，确认最终结论，制订测试方案，各模块配合测试，然后进行系统数据修改，财务部再对更改后的损益情况进行核查……

　　由此可见，没有强有力的核心组织，ERP项目就会因为阶段性的结束而从此被束之高阁，过不了多久，ERP就成了替代老信息系统的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进