网上采购为何半途而废？

取得成功的大规模变革中，在变革之初总是需要一支优秀的指导团队，由他们来确定清晰、切合实际的愿景，然后与所有参与者有效沟通和传达，让所有参与者真正理解并行动起来。A公司要求各工厂由G公司进行全面集中网上采购，却没有让参与者感受到变革的必要性、意义，也没有确定和沟通清晰的愿景，工厂以各种理由和方式抵制变革，没有真正行动起来。失败的风险在开始时便已产生。A公司要求两个百分百网上采购是有失策略的做法，没有把握关键，将最能见到成效的产品集中网上采购先做好，就全面铺开，组织还缺乏应对新问题的能力和方法，无法控制和扭转混乱的局面。A公司也没有成立专门的指导团队，领导和负责网上集中采购变革的成功，只是下达了指令，而没有人对执行过程负责，更没有人对结果负责，只能以失败告终。

　　其次，网上集中采购本身在操作上存在很多问题。一是没有设定量化的采购成本降低目标，人们把网上集中采购当成目标，而不是保证质量、降低成本，腐败现象依然存在，且有很多用网上采购但操纵报价的情况，成本没有降低，网上采购成了推卸责任的借口。二是G公司没有和工厂沟通确定网上集中采购的原则，如采购质量标准、价格、采购提前期、紧急物资的比例等，以致于紧急物资比例非常大，采购提前期太短，网上采购无法满足，且零散物资上网量大，重要物资的采购转入手工。

　　另外推动变革的配套措施执行不力，形同虚设。主要是缺乏比较全面的绩效考核机制，局部的考核制度虽然存在，但没有及时执行和兑现。这使所有参与者都可以不对网上集中采购的执行结果负责。