瑞奇信息化之路：管理者经历了两次洗脑

　　瑞奇的信息化道路，最为典型的就是经历了两次管理者的思想改革，这也是很多成长型企业面临的问题。

　　“业务蒸蒸日上，订单增多，涉及产品型号成千上万，大家天天工作繁忙，老板却既不知公司有多少库存，也不知赢利多少。库存、物流、财务、采购、销售各自为政，互不相通，经常出现差异，导致相互之间的冲突。”这是瑞奇国际(香港)有限公司一年前的状况，一家拥有三四十位员工的成长型企业，主营机械买卖与电子产品贸易，面对这样的困境，公司商务经理王维林有些急了，频繁出现的人脑误差已经使得上一套专业ERP软件变得越来越迫在眉睫。

　　第一次“洗脑”：建立专业软件意识

　　很早以前，瑞奇的头脑中就有了上一套管理软件的模糊想法，1997年，他们开发了一个具有瑞奇特色的ACCESS数据库，但这款“瑞奇牌软件”稳定性差，2001年，他们又锁定了台湾矩盛单机版管理软件。但软件对公司却并非量体裁衣，且实施顾问也由于不在瑞奇公司本地，而给项目实施带来了极大的不便。最终，这次的信息化努力再次夭折。

　　由于走过弯路，他们并不想选择SAP这样的专业ERP软件。从2004年4月到9月，他们徘徊在各种产品中，找过台湾的厂家，也找过国内的厂商，但都不甚满意。

　　直到一个朋