扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。在相当一部分整合者那里，不断的收购实质上已变成一场利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，战线之长、之脆弱，禁不起任何风吹草动。自2004年，一度被视为中国产业整合者代表的德隆倒下以来，整合者在商界的名声已降至谷底。接下来，在宏观调控中劫后余生的复星集团陷入反思、开始自查“体检”；屡次涉险过关的格林柯尔眼下看来已呈大厦将倾之势；即使是与华源背景、身份相似的央企华润集团，由于整合面涉及五大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
华源13年的历史就是一部收购史。一度被市场冠以“收购先生”美名的周玉成，会不会重蹈其他整合者的覆辙？华源能否走出收购后整而不合的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？面临“大考”，周玉成如何交出答卷？他的思路和操作对于其他大型企业有什么借鉴？
来看看周玉成未竞的答卷。
考 卷
国资委给30位考生纸上谈兵的时间是三个小时，而它给周玉成，这位今年已年届60岁的国企老帅在现实中留出的“大考”时限会是多长呢？
在刚刚经历了一场高度封闭状态下进行的考试后，周玉成不准备掩饰他的兴
