杨旭接受火线任务在中国死磕AMD

改变这一局面的第一步，是稳定产品推出的节奏。英特尔曾有着推迟交货的传统，但在2006年，它的数款产品均按时推向市场，甚至四核的桌面及服务器处理器的出货时间还从原订的2007年上半年提前到了2006年11月。

即使如此，杨旭承认，自己的团队仍将“经历一个人心非常浮动的阶段”，这也迫使这个以客户关系见长的管理者成为一个主动沟通者。他说，2005年财报出来后，很多员工就已直接通过邮件或面对面地问杨旭：这是怎么回事？

员工们希望了解的信息实则很多—究竟发生了什么？英特尔当时为什么要做这样的选择？如何走出眼前的产品上的困境？接下来英特尔会怎么做？英特尔对中国的策略究竟如何？—杨旭正在努力增加与员工们单独沟通的机会，无论通邮件、见面还是组织大型的员工沟通会，他都试着把管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜在说出想法后用更多时间解释。

效果？他认为随着产品的稳定推出，员工的信心正在恢复。另一方面，自2005年10月英特尔开始在中国实行大区制度，决策的效率和员工的积极性也在改善。

英特尔中国区北方区总经理曾明对此表示了认同：以前所有高层像“作官”一样镇守北京，但现在，他在获得更多自主权同时也必须更多奔波于各地