的表征。但对于当事人杨元庆而言，改变带来的直接效果是他的时间更多，即使在年底完成对IBM PC的收购，出任董事长的他仍只需花40%的精力用于与IBM的合作，另外60%的精力放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。
之所以敢于在如此内外交困的情况下迈出收购这一大步，仍是因为这次收购准备足够充分，“理论上讲不会有什么很意外的事情”。
当2003年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少的代价？——逐个看清，这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，已避免潜在风险。很大程度上，这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。
在与IBM的整合尚需时日之时，联想已经迎来了一个好消息：2004年第三财季，联想在整个PC战场上整个扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 况好转但还表现不出来，如果第四季度真的做得好的话，就真的表明变革成功了。”
