雅芳转型:安装最具竞争优势直销模式

不会拉顾客加盟其中。这种制度本身与依靠下线的销售方式，以及金字塔上部收益的传销有着本质的不同。

　　1998年，雅芳公司在中国市场开始转型，放弃了最具竞争力的直销模式，当年其业绩迅速下降70％。次年，钟彬娴临危上任，当时的背景是公司销售和盈利急剧下滑，致使公司在美国的股票价格猛跌50％。巨大的业绩下滑与雅芳公司沿用了一百多年的传统直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成为影响社会安定的“老鼠会”，并且很快被中国政府明令禁止。

　　被禁止直销以后，雅芳公司开始尝试新的零售模式。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。在雅芳原有的销售链条中，SM更像是雅芳的一个小经销商，只是当时没有店铺。雅芳公司转型为传统销售模式以后，开出了一家又一家专卖店，顾客资源则是现成积累。基于这种考虑，雅芳当时选择转型也避免了更大的风险。

　　转型以后，雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。在钟彬娴看来，雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠