谁倒掉了汾煌可乐：决策者还是市场？

　　研究中国民营企业的专家们会说，这个问题可以对应无数我们已经熟悉的答案，似乎是不需要回答的问题。但对汾煌命运多少心存挂念的企业人士而言，这却是个值得一提的问题。

　　决策者：草率运用资源

　　营销专家们对汾煌决策者在可乐项目的失误已经有很多分析，简而言之有两条：一是认为汾煌是生产以儿童为消费对象的小食品发家，在产品多元化过程中，延伸到了碳酸饮料，跨度较大，消费者心理上难以接受；二是认为汾湟可乐在宣传上过于激进，销售网络的建立却相对滞后，两者没有进行较好协调，销售网络的滞后在一定程度上限制了销量的增长。

　　不过在汾煌的个案中，决策者的最大失误显然不在策略层面，而是对企业资源的草率运用。汾煌在发展过程中所上项目即多且杂，在所谓“资源最大化”的口号下，一个小食品企业的作派有如当年东风、二汽这样的国营大厂，几乎包办产业所能涉及的所有产品，见好就做，一坏就停。从食品行业到饮料行业的跨越，以及后来在医药、生物工程等行业的涉足实际上都延续这样的企业经营思路。结果资源不是最大化，而是分散化。汾煌可乐不能像非常可乐一样坚持下来，与决策者的这种经营惯势也息息相关。

　　举例来说，如果不是分散资源，汾煌应该在建